摘 要：在項(xiàng)目中往往都會(huì)遇見這樣的情況，不同的人對同一個(gè)問題有不同的理解，從而增加溝通成本降低執(zhí)行效率，就像缺乏潤滑的機(jī)器。本文主要討論的內(nèi)容就是讓參與項(xiàng)目的干系人能夠按照合理的方式進(jìn)行溝通，快速達(dá)成統(tǒng)一認(rèn)識。就如同把高效的干系人管理手段當(dāng)成潤滑劑注入項(xiàng)目這臺機(jī)器，讓項(xiàng)目能夠高效運(yùn)轉(zhuǎn)。
一、引言
作為項(xiàng)目的參與者都希望正在參與的項(xiàng)目能夠像一臺保養(yǎng)良好的機(jī)器，各個(gè)部件緊密配合，能夠高效平穩(wěn)地運(yùn)轉(zhuǎn)。那么有效的溝通管理讓項(xiàng)目干系人都能夠有效的為項(xiàng)目出力，就成為了項(xiàng)目成功與否的一個(gè)關(guān)鍵因素。通常不同的項(xiàng)目干系人因?yàn)槁毼弧⑽幕?、技術(shù)等不同的立場，導(dǎo)致對同一個(gè)問題的理解也不盡相同。如果不能及時(shí)達(dá)成一致，則需要花費(fèi)更多的時(shí)間和精力。就如同缺乏潤滑的機(jī)器，運(yùn)作緩慢，甚至陷入停滯的狀態(tài)。本文想探討的就是找到項(xiàng)目溝通中常見的問題，并采用行之有效的辦法使溝通變的高效順暢，就像把潤滑劑注入機(jī)器，讓機(jī)器重新恢復(fù)快速運(yùn)轉(zhuǎn)。
二、導(dǎo)致項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)不良的常見問題
現(xiàn)在的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組成往往呈現(xiàn)復(fù)雜化的趨勢，在IT項(xiàng)目中這種現(xiàn)象尤為顯著。從職責(zé)上區(qū)分，有需求人員、開發(fā)人員、測試人員、質(zhì)量保證人員、項(xiàng)目管理者等；從所處的立場區(qū)分，有客戶、項(xiàng)目組、投資人、高層管理人員等；從各自擅長的領(lǐng)域上區(qū)分，有業(yè)務(wù)、技術(shù)、管理等。不同的項(xiàng)目干系人的在項(xiàng)目的不同階段對項(xiàng)目要求的也不盡相同。而在如此復(fù)雜的溝通環(huán)境中，總會(huì)出現(xiàn)這樣那樣的問題。其實(shí)人與人的溝通過程就如下圖所示的IT項(xiàng)目中的必不可少的編碼解碼過程。信息發(fā)出者會(huì)根據(jù)自己的理解組織語言文字然后傳達(dá)給接收方，這就如同編碼過程；信息接收方則會(huì)按照對自己的方式理解信息的具體內(nèi)容，這就如同解碼過程。一條信息能不能被正確地理解，是不是能夠按照統(tǒng)一協(xié)調(diào)的方式進(jìn)行編碼和解碼就顯得尤為重要了。下面我們就來看看3個(gè)典型容易導(dǎo)致編碼和解碼方式不能順暢進(jìn)行的問題。
圖1：溝通模型
（一） 先入為主
先入為主又是溝通中經(jīng)常遇見的另一個(gè)問題。美國社會(huì)心理學(xué)家洛欽斯曾經(jīng)做過一個(gè)經(jīng)典的實(shí)驗(yàn)。他杜撰了描述一個(gè)名叫詹姆的人的兩段文字，一段是描寫他在路上與各種人交談打招呼，另一段是描寫他安靜地喝飲料看書。把打招呼作為第一段進(jìn)行閱讀的時(shí)候，78%的人認(rèn)為詹姆是一個(gè)外向的人。而反之把安靜看書的這段放在前面進(jìn)行閱讀的時(shí)候，只有18%的人認(rèn)為詹姆是外向的人。這就是心理學(xué)中常說的認(rèn)知過程中最初形成的印象起著非常重要的作用，這被稱之為首因效應(yīng)，也就是常說的先入為主。
現(xiàn)代心理證明當(dāng)不同的信息結(jié)合在一塊的時(shí)候，人們總是傾向于重視前面的信息。即使信息不一致，往往也會(huì)把后面的信息當(dāng)做偶然而非必然，不經(jīng)意間根據(jù)前面的信息解釋后面的信息，以便形成整體印象。在項(xiàng)目的溝通中這種情況也是時(shí)常發(fā)生的。例如，技術(shù)或者業(yè)務(wù)方案討論時(shí)，大部分人都會(huì)按照自己最初的想法進(jìn)行設(shè)計(jì)和規(guī)劃；再比如，人力規(guī)劃的時(shí)候，依舊按照以前了解的情況進(jìn)行任務(wù)分配等。當(dāng)預(yù)設(shè)立場也就是先入為主的觀念在腦海中慢慢形成的時(shí)候，溝通中就難免出現(xiàn)各種誤會(huì)了。
（二） 講不清、沒聽懂
在溝通中的另一類典型的問題就是表達(dá)的人沒有說清楚，接受信息的人沒有理解真正的問題。這里我們再看一個(gè)網(wǎng)上流傳很久的經(jīng)典小段子，程序員買瓜的故事。一個(gè)程序員的老婆給他打電話說：“下班順路買個(gè)西瓜，要是看到西紅柿就買兩個(gè)。”結(jié)果呢，這個(gè)程序員買了兩個(gè)西瓜回家。按照他老婆或者說大多數(shù)人的思維，對這句話的理解應(yīng)該是，順路買一個(gè)西瓜，要是有西紅柿就買兩個(gè)西紅柿。但是程序員呢，就把這句話當(dāng)成了編碼里常見的條件語句。他是按照下面的編碼方式理解的。
函數(shù)名 順路買西瓜（）{
If（沒有西紅柿） {
買一個(gè)西瓜；
}
else If（看見西紅柿）{
買兩個(gè)西瓜。
}
}
如上面的函數(shù)所示，這段代碼如果真的能編譯執(zhí)行，那么在看見西紅柿的情況下，就是買了兩個(gè)西瓜。
我們可以看到在這個(gè)問題上程序員的老婆講清楚了嗎？沒有，她沒有明確地說出她還需要買西紅柿的需求，埋下了誤會(huì)的隱患。程序員聽懂了嗎？顯然也是沒有，程序員沒有理解他老婆的真正需求。這類聽不懂或講不清的問題往往成對出現(xiàn)，很難說清到底是誰沒講清楚，或是誰沒有真正聽明白。而最容易發(fā)生這個(gè)問題的階段就是在需求分析階段，當(dāng)業(yè)務(wù)人員與技術(shù)人員進(jìn)行需求討論的時(shí)候，就是不懂技術(shù)的人與不熟悉業(yè)務(wù)的人要把技術(shù)業(yè)務(wù)問題一起討論清楚，因?yàn)橄嗷サ牟涣私獬霈F(xiàn)誤解的概率就很高了。大家也都會(huì)有這樣的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)客戶進(jìn)行實(shí)際體驗(yàn)或是驗(yàn)收的時(shí)候，客戶滿腹牢騷：“這就不是我想要的東西”，而技術(shù)人員委屈地說：“都是按您的要求做的??！”。
（三） 沒有及時(shí)正確的反饋。
不知道大家有沒有碰到過這種情況。A在評審B的代碼的時(shí)候，根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)跟B說了對一個(gè)問題的看法，覺得某個(gè)業(yè)務(wù)函數(shù)調(diào)用的太頻繁，可能會(huì)造成性能下降。B在梳理業(yè)務(wù)需求之后發(fā)現(xiàn)這就是客戶的要求，沒有必要改。但是B只是回復(fù)“知道了”并沒有修改，覺得這個(gè)既然是客戶的要求，就是理所當(dāng)然的。結(jié)果在交付代碼時(shí)A發(fā)現(xiàn)這個(gè)代碼沒有修改不同意交付。從而引發(fā)了出不少爭執(zhí)。
上面的情況就是接受信息方，并沒有對信息發(fā)送者進(jìn)行清晰及時(shí)的反饋。這樣作為發(fā)送方，也沒有辦法對于后續(xù)應(yīng)該的動(dòng)作進(jìn)行正確的規(guī)劃。拿上面的問題來說，如果B回復(fù)“這是客戶的要求，性能下降，也是在客戶允許的范圍內(nèi)，所以不用修改。”這樣A就可以根據(jù)技術(shù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)一步判斷不需要修改代碼的合理性。所以即使是拒絕或者否定對方的信息，也需要清晰及時(shí)地進(jìn)行反饋。才能保證信息的傳遞形成一個(gè)有效的閉環(huán)。
除了上面3個(gè)比較典型的問題之外文化的差異、成長環(huán)境的不同、看問題角度的不同等因素都會(huì)造成溝通的誤會(huì)。在項(xiàng)目推進(jìn)中應(yīng)該盡可能避免這些誤會(huì)的出現(xiàn)。
三、通過對溝通的規(guī)劃形成有效的體系
大家看到了上面的幾個(gè)問題，一定會(huì)問我們怎么才能既能進(jìn)行高效的溝通，又能避免溝通中出現(xiàn)的各種誤會(huì)呢。在這里要說的是，溝通離不開見招拆招去隨機(jī)應(yīng)變，但是更需要的是對溝通進(jìn)行合理有效的規(guī)劃，從而形成完整的溝通體系。依靠體系去識別溝通中的人和事，也要依靠體系引導(dǎo)溝通向預(yù)想的方向發(fā)展，更需要依靠體系保證項(xiàng)目目標(biāo)最終能夠?qū)崿F(xiàn)。
（一） 溝通離不開“以人為本”的基礎(chǔ)
溝通始終離不開的核心因素就是人，所以“以人為本”就成為的溝通的基礎(chǔ)。因?yàn)槲覀兪怯懻擁?xiàng)目中的溝通管理，我們就先來了解一個(gè)概念“項(xiàng)目干系人”。項(xiàng)目干系人是參與項(xiàng)目或利益可能受項(xiàng)目實(shí)施而受消極或積極影響的人或組織。對項(xiàng)目來說，關(guān)鍵的聯(lián)系人有，客戶、投資人、組織高層、PMO、項(xiàng)目經(jīng)理、職能經(jīng)理、業(yè)務(wù)伙伴等。每個(gè)干系人對項(xiàng)目都有著不同的利益訴求，也有著不同的權(quán)利和義務(wù)。下圖就是在項(xiàng)目的干系人管理中常用的權(quán)利利益矩陣，通過這個(gè)圖告訴我們對應(yīng)不同的利益和權(quán)力，應(yīng)該采用什么樣的溝通策略。
圖2：權(quán)利利益矩陣
清楚需要進(jìn)行溝通的項(xiàng)目干系人所處的位置后，就可以進(jìn)行“看人下菜碟”式的有針對性的溝通方式了。從這張圖上最需要重點(diǎn)關(guān)注的肯定是位于D區(qū)的干系人，他們對項(xiàng)目既有很高的權(quán)利，對項(xiàng)目的結(jié)果也非常在意。比如客戶、最終用戶、項(xiàng)目核心技術(shù)業(yè)務(wù)人員或是項(xiàng)目經(jīng)理以及團(tuán)隊(duì)的直接領(lǐng)導(dǎo)就屬于這類人。所以要重點(diǎn)管理，及時(shí)匯報(bào)，盡可能采取有力的行動(dòng)保證這個(gè)區(qū)域的人對項(xiàng)目進(jìn)展情況隨時(shí)了解，力爭滿意，以便對項(xiàng)目繼續(xù)推進(jìn)形成積極的影響。
B區(qū)的人雖然權(quán)利小，但是自身利益受項(xiàng)目影響大，所以非常關(guān)注項(xiàng)目結(jié)果。因此要隨時(shí)告知項(xiàng)目的進(jìn)展用以維系滿意程度。因?yàn)榇蟛糠猪?xiàng)目成員是屬于這個(gè)區(qū)域的，所以如果低估了他們的利益，可能產(chǎn)生嚴(yán)重的后果。
C區(qū)的人權(quán)利雖然大，但是自身利益受項(xiàng)目影響較小。如公司股東、高管之類的人。因此爭取他們的支持對項(xiàng)目來說也是至關(guān)重要的。對于他們的管理策略就是保證合理的匯報(bào)內(nèi)容以適度的溝通頻率，讓其對項(xiàng)目保持滿意狀態(tài)。
對于A區(qū)的人來說，給予足夠的尊重，爭取他們的支持，降低可能的敵意，就足夠了。在整體精力有限的情況下，用最少的努力維持合理的關(guān)系即可。
（二） 溝通少不了“洞悉一切”的慧眼
前面說過溝通中因?yàn)檫@樣或是那樣的原因，會(huì)產(chǎn)生很多的誤會(huì)。既然是誤會(huì)，就說明沒有搞明白對方的真正意圖。所以想方設(shè)法看清楚對方的真正目的就顯得尤為重要了。
做過項(xiàng)目尤其是IT項(xiàng)目的人大多都有過項(xiàng)目進(jìn)行過程了，客戶又要追加功能的情況。遇到這種問題的時(shí)候，項(xiàng)目組大多數(shù)人的反應(yīng)就是反感，容易與客戶發(fā)生爭執(zhí)。但是客戶畢竟是客戶，事情又不能不做，做了又影響項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量，于是乎陷入兩難的境地。
想破解這個(gè)難題，除了尊重對方的態(tài)度、柔和的溝通技巧之外，想根本解決這個(gè)問題，那就需要首先搞清楚客戶的真正隱含需求是什么。而這種需要才是客戶衡量項(xiàng)目的真正標(biāo)準(zhǔn)。表面上客戶變更的原因可能是不一樣的：有的因?yàn)橹匾墓δ馨l(fā)生遺漏，有的因?yàn)橥獠砍兄Z的變化，有的因?yàn)榭梢蕴嵘暇€后的工作效率等等。但是對于客戶以及項(xiàng)目組來說，項(xiàng)目都只有三個(gè)核心因素，范圍、進(jìn)度、資源。那么就可以縮小范圍從這三個(gè)因素中找到客戶真正最在意的那個(gè)。如果進(jìn)度是必須保證的，那么對于項(xiàng)目的范圍上是不是可以進(jìn)行優(yōu)化或者刪減。如果范圍是不能變的，進(jìn)度上能不能合理地延長。另外資源上可不可以得到補(bǔ)充?？傊诟闱宄蛻舻恼鎸?shí)意圖之后才能明白對項(xiàng)目的實(shí)際影響，進(jìn)而找到合理的平衡點(diǎn)，提出有效的解決方案。即便可能超出項(xiàng)目組的決策能力之外，也能利用這些實(shí)際的真實(shí)信息，幫助項(xiàng)目外的高層領(lǐng)導(dǎo)作出合理的決策。
解決需求以及技術(shù)分歧的時(shí)候也是同樣的道理，一定要搞清楚對方真正想要的東西，才能提出雙方都能接受的共贏方案。
（三） 溝通省不掉“按部就班”的計(jì)劃
說到溝通，很少有人覺得自己有問題。因?yàn)槊總€(gè)人每天都需要不斷跟不同的人進(jìn)行溝通。所以每個(gè)都都有自己的溝通習(xí)慣。再加上我們上面所說到的各種問題產(chǎn)生的影響。
使得很多時(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)溝通的各方不在一個(gè)頻道上，整個(gè)溝通變的生澀。都說無規(guī)矩不成方圓，想要讓項(xiàng)目的溝通變成“按部就班”的穩(wěn)定狀態(tài)。就需要我們把溝通的計(jì)劃定下來。
項(xiàng)目溝通計(jì)劃是確定利害關(guān)系者的信息交流和溝通要求。項(xiàng)目干系人都必須準(zhǔn)備該項(xiàng)目“語言”進(jìn)行溝通。并且要明白：每個(gè)項(xiàng)目干系人所參與的溝通將會(huì)如何影響到項(xiàng)目的整體。誰需要何種信息、何時(shí)需要以及相應(yīng)如何將其交到他們手中就好通過溝通方式和手段。因而溝通計(jì)劃對于項(xiàng)目的成功很重要。溝通計(jì)劃的依據(jù)包括：溝通要求、溝通技術(shù)、制約因素三個(gè)方面。確認(rèn)項(xiàng)目溝通要求的信息一般包括：項(xiàng)目組織和各利益相關(guān)者之間的關(guān)系；該項(xiàng)目設(shè)計(jì)技術(shù)知識；項(xiàng)目本身的特點(diǎn)決定的信息特點(diǎn)；與項(xiàng)目組織外部的聯(lián)系等等。
好的溝通計(jì)劃具有可行性。考慮問題的影響因素是否全面和解決問題的方法是否可行決定了計(jì)劃的可行性和可操作性。計(jì)劃需經(jīng)過各方的認(rèn)可，方可公布。是執(zhí)行和控制的有力保證。
四、能幫助我們的幾個(gè)溝通技巧
說了不少溝通的規(guī)則，那么我們再來看看溝通的技巧。溝通的技巧能夠讓我們把溝通做的更平順更圓滑更容易讓人接受。
（一） 同項(xiàng)目組內(nèi)部溝通
項(xiàng)目組內(nèi)部首先要做到及時(shí)準(zhǔn)確，因?yàn)槭琼?xiàng)目組內(nèi)部，為了保證溝通的及時(shí)性，溝通的方式可以不用非常正式。但是溝通中必須保證雙方都能準(zhǔn)確理解對方的真實(shí)意圖。當(dāng)然事后需要通過正式的方式確認(rèn)。其次對于項(xiàng)目中重要的工作內(nèi)容，需要多次確認(rèn)強(qiáng)調(diào)，保證計(jì)劃順利實(shí)施。當(dāng)然處理具體問題的時(shí)候，切記要對事不對人。保障進(jìn)行內(nèi)部溝通時(shí)內(nèi)部人員敢于發(fā)言，這樣才能收集到項(xiàng)目內(nèi)部的真實(shí)信息，并據(jù)此制定真正可執(zhí)行的項(xiàng)目計(jì)劃。
（二） 和外部客戶溝通
和外部客戶溝通要保證能夠建立起一條順暢而且標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)外部溝通渠道。內(nèi)外部信息交換都需要經(jīng)過這條通道。凡是不通過該通道的信息可以視為無效信息。這樣能夠減少信息收集的難度，也能盡可能保證信息的準(zhǔn)確。在對外溝通的時(shí)候，一定要記住，對于決策性的溝通內(nèi)容，一定要通過雙方都接受的正式方式進(jìn)行確認(rèn)。確保溝通結(jié)果能夠按照雙方真正理解的方式，在項(xiàng)目中得到執(zhí)行。
（三） 與公司高層溝通
公司高層通常比較忙，所以沒有時(shí)間聽大段的匯報(bào)。溝通前一定要明確想通過高層獲得什么樣的資源、或是解決什么樣的問題、亦或是想了解什么樣的內(nèi)容，只有明確的目的性才能保證溝通能夠圍繞目標(biāo)簡潔明了。雖然表達(dá)觀點(diǎn)簡潔明了，但是在高層產(chǎn)生疑問時(shí)就要用充分的分析和論據(jù)進(jìn)行說明。這就需要充足的準(zhǔn)備工作，可以提起進(jìn)行沙盤推演，以免因?yàn)榫o張而沒有把問題闡述清楚。
（四） 其他的技巧
首先要做到的就是真誠，而且真誠要?jiǎng)龠^一切技巧。在溝通的時(shí)候，用心去體會(huì)對方的立場以及想法。其次要耐心聆聽，努力去做一只“空杯”。不要預(yù)設(shè)立場，接納對方的觀點(diǎn)，海納百川有容乃大。還有kiss原則，這里是Keep It Short & Simple的縮寫。意思很直接，就是告訴我們溝通的信息需要簡潔明了。畢竟不是寫作文，項(xiàng)目溝通追求的就是高效準(zhǔn)確。
五、案例淺析
最后我們來看一個(gè)案例，如何處理一個(gè)棘手的項(xiàng)目變更。
正當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目正在緊張趕進(jìn)度的時(shí)候，客戶方負(fù)責(zé)人H突然提出更改項(xiàng)目方案，修改部分接口設(shè)計(jì)，將系統(tǒng)的一部分提前上線。此方案對項(xiàng)目組非常棘手，需要改變很多，增加額外工作量，而且新老系統(tǒng)同時(shí)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)極大?？刹徽擁?xiàng)目經(jīng)理M如何解釋，H依然堅(jiān)持。冷靜下來之后M向自己的高層領(lǐng)導(dǎo)S匯報(bào)了這一情況。S利用自己與客戶高層良好的關(guān)系，對項(xiàng)目情況進(jìn)行了了解。原來對方的高層負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)剛剛發(fā)生變化，新上任的高層領(lǐng)導(dǎo)覺得這個(gè)項(xiàng)目極為重要，不允許有閃失，但周期長任務(wù)重，擔(dān)心一次性上線有風(fēng)險(xiǎn)，而決定分批上線降低項(xiàng)目整體的風(fēng)險(xiǎn)。在獲悉真實(shí)情況后，M通過自己的高層領(lǐng)導(dǎo)將項(xiàng)目變更的風(fēng)險(xiǎn)向?qū)Ψ降母邔宇I(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行說明，爭取了一次寶貴的雙方高層領(lǐng)導(dǎo)都參與的項(xiàng)目說明會(huì)。會(huì)前安排項(xiàng)目骨干將項(xiàng)目的實(shí)際情況以及如果按此方案實(shí)行所帶來的巨大風(fēng)險(xiǎn)通過數(shù)據(jù)加以細(xì)致分析并形成匯報(bào)材料。在會(huì)上把握住對方最在意的是項(xiàng)目能否平穩(wěn)順利上線運(yùn)行，而縮短時(shí)間相對次要的心理，站在客戶的角度盡可能充分論證。在對方態(tài)度軟化以后，隨即提出解決方案，重新規(guī)劃項(xiàng)目工作計(jì)劃，需要多投入一部分資源，從而達(dá)到項(xiàng)目整體可以提前進(jìn)行試運(yùn)行降低項(xiàng)目整體風(fēng)險(xiǎn)的目的，不過需要客戶追加一部分預(yù)算?？蛻舴皆跈?quán)衡利弊之后同意了該方案。
在這個(gè)案例里，我們可以看到，項(xiàng)目經(jīng)理在解釋無效的情況下，冷靜地利用自己的高層領(lǐng)導(dǎo)搞清對方的真實(shí)意圖。進(jìn)而充分準(zhǔn)備，論證了客戶的方案其實(shí)風(fēng)險(xiǎn)更大，并沒有達(dá)到降低風(fēng)險(xiǎn)的目的。最后，在獲得客戶理解的基礎(chǔ)上，提出了雙方都能接受的合理方案。從而化解了一個(gè)棘手問題。
六、總結(jié)
項(xiàng)目溝通是個(gè)復(fù)雜的管理任務(wù)。通過本文，我們可以知道，要對項(xiàng)目干系人進(jìn)行有效的識別，深挖需求。進(jìn)而針對性的建立合理的溝通規(guī)則和體系。避免出現(xiàn)不必要的誤會(huì)。希望能讓良好的溝通成為潤滑劑，向項(xiàng)目這臺機(jī)器平穩(wěn)高效地運(yùn)轉(zhuǎn)，最終建成直沖云霄的通天塔。
